Промышленное предприятие ЗИП

Історія

ІСТОРІЯ  БІЗНЕСУ ВІД ПЕРШОЇ ОСОБИ.

(на 2022 рік.)

В житті кожної людини іноді обставини складаються так, що необхідно змінювати сформований устрій, порушувати  перебіг звичних подій, приймати нові рішення та щось починати наново.

Так склалось, що в 1995 році я залишився без роботи. І не тільки я, але й декілька моїх близьких товаришів, які, так само як і я, до цього, працювали в кооперативі «Лідер» м. Дніпропетровськ. В ті роки було важко з роботою, вірніше з оплатною працею. Тому за декілька років багатьох друзів і товаришів я перетягнув до себе, а, отже,  був відповідальним  за дохід їх сімей. Окрім цього, мені з ними було «душевненько». Знайомі ми були давно та знали один про одного, мабуть, усе, а тому відчували плече один одного.

Через це не відбувався  пошук просто роботи, а відбувався пошук бізнесу, в якому ми всі могли б бути потрібні. Була ще впевненістьщо кожен із близьких мені товаришів по-своєму унікальний і як людина, і як фахівець.

Виникає питання: «Чому ж засновник тільки я?»

Досвід, отриманий у кооперативі, дав розуміння наступного: у бізнесі повинна бути лише одна людина, яка приймає остаточне рішення. І відповідальність буває лише персональна. Тому я проти колективного бізнесу (якщо це є можливим).

Напередодні я робив  ремонт, і зіткнувся з відсутністю паркетного клею. «Радянські люди»у вирішенні проблем звикли розраховувати на себе. Я звернувся до знайомих  «Кулібіних» із проханням вигадати щось, аби приклеїти паркет. Звичайно вибір сировини не був великим, тому робили за допомогою того, що було доступно: рідке скло, глина та борошно. Це і слугувало  сировиною. Паркет укладено. Проблему вирішено, про неї можна забути.

А через півроку я згадав про свою колишню проблему і подумав, що така потреба може виникнути і в інших людей. Було вирішено – виготовляти паркетний клей.

Підприємство було зареєстровано на юридичну адресу в м. Дніпродзержинську, де були розташовані «втор. ресурси» по вул.Широка, 107а. Там  директором працював Шиба Борис Онисимович. З ним я познайомився раніше, тому як одним із напрямків діяльності кооператива «Лідер» була переробка відходів пластмаси і скла. З огляду на те, що Шиба Б.О. свого часу відмовився від доплат до своєї кишені, а за зроблену пропозицію по-батьківськи мене насварив, я його поважав. Потрібно зауважити, що в ті часи «червоні» директора інакше не працювали. Унікальний він був ще своєю хазяйською жилкою. Хоча штат складався з 34 осіб, він примудрився звести два дев’ятиповерхових будинки, кожен з яких мав по 72 квартири. Будучі людиною «старого гарту» він інколи давав безцінні поради: «Олеже, я у вашому бізнесі не розумію, але послухай мене, синку, вчиняти ти повинен так: заробиш копійку – роздай людям, які тобі допомогли. Тоді заробиш другу – її також роздай. А із третьої собі трішечки візьмеш, а якщо не залишиться – не засмучуйся, якщо будеш ділитися, то й четверту заробиш, а з неї вже щось і тобі буде».

Винаймали ми офісний кабінет і приміщення 140 м2, яке перші роки слугувало нам і складом сировини, і виробничим приміщенням, і складом готової продукції, і місцем, де відбувались корпоративні заходи з приводу різноманітних свят.

Маю сказати, що чим менша була організація, тим більш дружньою та згуртованоювона була. Було відчуття, що ми одна велика родина.

Найменування організації ми з Людою, моєю сестрою, взяли з перших літер імені «Захорольський Іван Петрович» – напередодні померла близька нам людина – наш батько. Вийшло  «ЗІП».

Перший змішувач зібрали із залізяк, які хто і звідки могли постягувати. Його ми зберегли як реліквію до сьогодення.Зараз це пам’ятник біля «прохідної». Ємкістю для змішування слугувала пластикова 60-ти літрова діжка з відрізаною верхньою частиною.

Першим стартовим капіталом були гроші від угоди з перепродажу поліетилену. Ми з товаришем, а потім і першім директором  ЗІПа Сергієм Науменко в одному із колгоспів виявили 12 т. поліетилену високого тиску. Я купивйого за 5 тис. $, після розрахунків із Сергієм, за авто, та інших витрат, залишилось приблизно 5 тис. $ – це був перший капітал. Усе подальше фінансування відбувалось  за рахунок приватних позик моїх друзів або знайомих, при цьому у перші роки ставки менше ніж 10% у місяць (в $!) не було. Позичені ще у 1995 році останні приватні гроші я повернув уже у 2004 році. Приблизно цього ж періоду, а мабуть і пізніше, ми почали брати кредити в банках. Раніше у нас не було майна під заставу, і ми погано уявляли, як оформлювати документи для кредитів.

Виготовлені перші півтони продукції ми з легкістю продали, як і наступні перші тони. Це зараз я розумію, що того періоду був товарний «голод». Щоб ти не виробив, усе можна було продати. Тоді нам здавалось, що це є наша заслуга.

Звичайно хотілось багато заробити. Була спрага росту. Але для «розширеного» виробництва потрібні «розширені» продажі.

Спочатку у підприємства було два відділи збуту – в Дніпродзержинську, на підприємстві, та в Дніпропетровську. Просто там перебував наш друг  Саня Порохня. Він пішов за нами із «Лідера», мешкав у Дніпропетровську і йому також була потрібна робота.

Було розуміння, що ставку того періоду необхідно було робити на населення, тому як підприємства України занепадали: неплатежі, бартер – усе «лежить». А щоб по копійці збирати з населення, потрібно продукцію зробити доступною. Адже не поїде громадянин із Одеси до Дніпра за клеєм для паркету.

Почався пошук організацій, які хотіли би зайнятися збутом нашого клею КС-3. Ми пропонували умови, від яких і самі б не відмовились, якщо б нам хтось такі запропонував. Умови були наступні: ми за свій рахунок доставимо до вашого складу продукцію, за наш рахунок проведемо рекламні заходи, якщо для вас це буде вигідно, тоді ми вам  надаємо більше товару.

Наш товар почав роз’їжджатися країною. Я не встигав позичати гроші на відтворення. Було розуміння – щоб ми були цікавішими, потрібно розширювати асортимент. Ми почали фасувати рідке скло, клей ПВА.

Виглядало все дуже просто. З великої ємності з конусом виходила двохдюймова труба з кульовим краном. Під ними стояли звичайні стрілочні магазинні ваги, на яких робітниця наповнювала банку. Інша закручувала кришку та клеїла на неї паперову етикетку. Надалі робітник збирав у металеву рамку шість банок, обмотував поліетиленом і паяльником запаював кінці. Потім пакети складалися до металевого піддону з «ріжками», які дозволяли створювати багатоярусні стелажі з цих же піддонів шляхом установки їх один на одного.

З плином деякого часу стало зрозуміло, що наші відділи збуту ефективніші за наших партнерів на інших територіях. Простіше з поверненням грошей. Активність людей, для яких це є основною роботою та єдиним джерелом доходу,  набагато вища. У відділів збуту, на відміну від інших фірм, є обов’язки і ми бачимо наочно увесь процес.

Було прийнято рішення почати організовувати філії в інших містах.

Філії вирішили утворювати без статусу юридичної особи,  для того, щоб не мати проблем із місцевою владою та для того, щоб філіал як відділ зі збуту не займався чимось іще (бухгалтерія, статистична  звітність, кадри та ін..)

Головними діючими особами на підприємстві стають  начальники філій. Напевно багатьом відомі випадки, коли домовляються рівнозначні сторони, домовленості здаються обом сторонам справедливими. З часом одна із сторін не вважає їх справедливими та хоче їх змінити. Для того, щоб домовленості були довготривалими, вони повинні бути простими та прозорими. Я не повинен мати можливість вчинити нечесно, навіть якщо мені дуже хочеться. З начальниками філіалів вистроювалися відносини як із підприємцями.

Вони працюють на самоокупність, розпоряджаються 10 копійками з 1 гривні, які зайшли на розрахунковий рахунок підприємства.

Керівниками філіалів часто були випадкові люди і тут ми набили чимало гуль на лобі.

Спочатку економічно доцільною була присутність у містах-мільйонниках, потім з населенням 700 тис., 500 тис. та ін.. Ми розуміли, що для проникнення вглиб необхідно розширити асортимент. Спробували виробництво вибілюючого  засобу «Білизна», виробництво конторського клею та клею ПВА у флакончиках, отримали незадовільні результати і тільки після того зрозуміти свою нішу – ринок будматеріалів.

Ми почали також виробляти свою поліетиленову банку – чорну, товсту та дешеву, бо з відходів. Потім побачили поліпропіленові відерця на харчовому ринку та зрозуміли, не купимо їх поки будемо виготовляти  свою банку. Мужньо закрили ділянку, щось продали, але більша частина обладнання пішла на металобрухт. Я радий, що ці рішення приймалися швидко та без жалю. Гальмо, пов’язане зістрахом втрат  небезпечне та згубне. На щастя, здається, ми цим не хворіємо.

Пошук асортименту привів нас до фарб. Фарба має багато кольорів, а це означає великий асортимент. Це теж будівельний сектор. Вона з досить швидким оборотом. Окрім цього, ми здавалися собі надто розумними. Промисловість використовувала залізну банку, а ми хотіли фасувати у пластикові відра – дешево та гарно, але про те, що поліпропілен не утримує ароматичні вуглеводи, ми на той момент ще не знали, підозрювали що є причина, шукали відповідь на це питання, але не могли знайти.

Знання щодо виробництва фарби ми з Науменко Сергієм взяли з бібліотеки. Здавалось, що ми вже професіонали. Усі технічні умови на вироблені продукти самі писали та захищали у «Держстандарті», бо технологів не мали.

У 1997 році поїхали на виставку до Москви «Хімія – 97» та уклали з німцями контракт на постачання обладнання «Нейтч». Придбали дисольвер, 2 горизонтальних бісерних млина по 20 літрів, дежу та лабораторні споряди. Обладнання було більше для автомобільних фарб. Воно забезпечувало стипінь перетиру інгредієнтів 3-5 мікрон, тоді як у будівельних фарб перетир стартує з 25 мікрон. Дежна технологія дозволила бути дуже гнучкими у виробництві, бо одна партія всього 700 кг. Обладнання було невелике з точки зору мийки  і дозволяло робити будь-які кольори по черзі.

Проблема виникла тоді, коли ми порахували вартість вхідної сировини. Вона була у два рази вище вартості фарби, яка вже знаходилася в магазині. Адже рецептури були з підручників, а там немає порад щодо здешевлення. Виробництво емалей подібно до приготування борщу – інгредієнти однакові, а у кожної домогосподарки смак виходить різний. Важливо, щоб було смачно, але важче досягти  постійного смаку. Потрібно замінити м’ясо чимось таким, що пахне м’ясом, але коштує дешевше. Ми цього не вміли. Тому наша фарба була дорогою. Проте це був дуже якісний продукт.

У радянський період були злагоджені виробничі коопераційні зв’язки між колишніми державними підприємствами. Основа, а саме алкідні смоли вироблялися тільки на великих лакофарбових підприємствах для себе і для інших, але чітко визначених заводів. Конкуренція їм не була потрібна. Нам відмовили у продажі лаків та сикативів. Тому алкідну смолу почали завозити зі Словацького підприємства «Хемолак». Її якість перевершувала смоли, що вироблялися на Україні. Спочатку така ж сама ситуація виникла з сикативами, їх ми почали завозити з Прибалтики і це було вже інше – нове та якісне  покоління сикативів.

Тому як для фарби важливим є колір, нам не було зрозуміло, чому 12 бляклих кольорів у флагмана лакофарбовій галузі – заводу ДЛКЗ, викликало гордість.

Ми почали купувати барвники в Німеччині, на «BASF», потім у інших виробників. Створили каталог і довели кількість кольорів до 36, але натомість, яких соковитих. І саме тут ми зіткнулися, по-перше, з проблемою запасів, а по-друге, з тим, як  усі кольори показати споживачу. Вигадали дисплеї, на яких розміщувалися викраси усіх кольорів, і зробили це з особливою майстерністю. Задача полягала в тому, щоб у кожен магазин, куди потрапляє «Зебра», поставити дисплеї. Питання покупців з приводу того чи іншого кольору змушували магазини замовляти більше кольорів, аніж вони були у змозі виставити на вітринні полиці. Забігаючи наперед, скажу, що дисплеїв було виготовлено близько 2000. Звичайно, що виробництво було організовано своїми силами – так у нас виникла макетна майстерня. Макетна майстерня так розвинулася, що на 2006 рік там працювало понад 30 художників, для них ми побудували двоповерхову виробничу будівлю. Проте чім ширше був фокус уваги, тим менше уваги приділялося конкретним напрямкам, а якщо немає підприємницького духу з вогником в одному місці, справа занепадає. Так згодом сталося і у нас з макетною майстернею.

Колись один із наших товаришів купив 20 т. водоемульсійної фарби, а потім склалося так, що йому терміново потрібні були гроші. Ми викупили фарбу, перефасували і також продали. З того моменту  ми завозили дуже багато водоемульсійної білої фарби зі Словаччини. Проте мене не залишало у спокої питання: «як же тут бути з кольорами?» Зарубіжні каталоги пропонують сотні кольорів, але такі запаси не витримає жоден бюджет.

І саме в той час московська фірма «ТЕКСА» запропонувала розглянути розробку колірування, закупівлю колорантів та студій, які встановлюються в місцях торгівлі для придання фарбі обраного кольору. Це було нове рішення. Наші молоді технологи відчули свою силу в цьому питанні, після чого (не дуже задумуючись) ми почали закуповувати та розташовувати колор-студії. Довели кількість до 200 шт. Побачили, що віддачі майже немає, зупинилися і замість швидких обміркованих дій – відклали це питання як недозріле. Гадаю, це є нашою помилкою. Згодом структура ринку змінювалася набагато швидше ніж ми уявляли, і тим паче, аніж нам хотілося.

У 1998 році ми продали всього 78 т. фарб і майже 1500 т. клею. Продукція, яку ми виготовляли, була у наших клієнтів на реалізації, багато з них були винні нам кошти, але у гривнях, а мої борги перед кредиторами були у доларах. «Чорний вівторок» 1998 року, це коли ввечері 1$ коштував 1,6 грн., а вранці 3,2 грн., а через два тижня 4 грн. Нам було дуже важко. Проте репутація понад усе.

У нас були борги, обладнання, палаючі очі та не було обігових коштів.

Надію давало то, що не лише нам було погано. У місті Дніпродзержинську був лакофарбовий завод «Спектр», директором якого був Олійник  Олександр. Незабаром акціонери Сашу звільніли і він прийшов до нас, з пропозицією щоб ми робили фарби під його закази. Разом із ним були – джерела сировини, джерела збуту, і його знання, як і з чого на заводах виробляють краску. Він почав з нами працювати «давальцем». Наприкінці року Сашко купив завод у с.Біле, Луганської області та продовжив там виробництво своїх фарб самостійно, прихопивши нашого начальника цеху. Я вважаю, ми вдячні один одному.

У кінці щоденника від 1999 року я несподівано знайшов побажання, яке зробив собі на Новий рік на початку року: «За рік продати 300 т фарби».  Підрахувавши, я із задоволенням констатував, що 1999 року ми своєї емалі продали понад 3000 т. Звичайно ми були горді собою.

Прийшло розуміння необхідності технолога і до нас прийшов працювати М’ясников Валерій Карпович.  Багато про що в підручниках не пишуть, лише у 1999 році ми дізналися про такий наповнювач як крейда, про способи вимірювання перетиру, та багато іншого.

У 2000 році ми запросили на переддипломну практику майбутніх хіміків-технологів: Жарова Сергія і Мироненко Андрія. Хлопці виявилися розумними і ми запропонували їм повернутися після захисту дипломів до нас на роботу під зобов’язання надання протягом року квартири. Наступного року приїхав ще один спеціаліст – Власов Андрій, а  ще через рік  Запишний Миколай. З часом вони одружилися та «осіли» в місті. Ці люди стали ядром нашої лабораторії, єдиного підрозділу, де ми вітаємо збільшення бюджету витрат. У нас дуже добре оснащена лабораторія, акредитована в системі УкрСепро. Хлопці мають можливість проходити навчання в будь-якій країні світу. Вони цим користуються. Навчались та час від часу продовжують навчатися в Німеченні, Швейцарії, Австрії, Голландії. В подальшому кожний виріс до самостійної дороги в житті. Я пишаюсь тим що, багато гарних людей і фахівців у нас виросли. Вона стала кузнею кадрів для більшості виробників ЛКМ України. Проблема сьогодення – у нас не вистачає площі під її розміщення. А ще я маю  ідею – створення для кожного провідного технолога персоніфікованої іменної лабораторії.

Якщо пам’ятаєте, ми перебували на орендованій території, та за кожен «чіх» на ній необхідно платити, проте головне – тебе завжди можуть прогнати. Виробництво вимагає потужної електроенергії, колообігу води, вентиляційних, пожежних, та інших інженерних споруд. Обладнання кріпляться до фундаментів – тому будь-які переміщення подібні до кінця світу, а мабуть навіть бізнесу. В 1999 році нам вдалося в рахунок погашення заборгованості перед бюджетом,через податкову інспекцію викупити орендований нами господарський двір «Вторресурсів». На той час їх люди майже не отримували заробітну плату, борги були майже перед всіма контрагентами. Колектив ми, звичайно, працевлаштували, їх всього осіб 20, а нас близько 200. Деякий період змушено займалися макулатурою. Попутно створили бібліотеку та ділянку порізки необхідних нам шматків картону з відходів, що на той час нам економило 12 копійок з однієї упаковки продукції.

Після армії, в 1983р., я приходив працевлаштовуватися на «Вторресурси», було відомо, що тут можна було швидко отримати квартиру. Мені відмовили, я йшов назад і був дуже радий, що зі мною так ввічливо провели бесіду. Проводила бесіду майстер «Вторресурсів» Ребрик Людмила Гаврилівна. На ту мить я подумав, що потрібно вміти так ввічливо відмовляти і добро запам’ятав той момент. Чи гадав я, що минуть роки, та саме той майстер, та весь колектив я буду працевлаштовувати до себе на підприємство? А вони ще багато років будуть працювати у мене.

Після купівлі території в 1999р., ми почали будуватися. Так як дефіцит на приміщення був страшенний. Період розвитку був дуже швидким. Закінчуючи будувати об’єкт на території, ми бачили, що цього вже не вистачає. На будівельній ділянці працювало близько 120 людей. Але гірко, що увесь цей час боролися з дозвільною системою.В кінці завждиперемагали. Дивує безглузда зарегульованність системи, яка плодить ненажерливий клас чиновників, що вимагають обслуговування їх видимої корисності. Іноді здавалося, що здоровий глузд в нашій країні не живе.

Трохи з часом ми придбали угорський бісерний млин об’ємом 140 літрів. Такі самі ми використовуємо і сьогодні. Так ось, для кожного кольору нам необхідна окрема бісерка, а коштувала вона того часу 60  тис. доларів. Не знаю, як би ми вирішили проблему, якби не було наших місцевих «Кулібіних»  Лози Василя та Давидова Вовки. Знаючи скільки коштує цей верстат, та знаючи, що хлопці добре з ним ознайомилися, я запитав провокаційно:

На що я отримав відповідь:

Наступного дня, я ледве дочекався його:

Ті бісерки тривалий час працювали, допоки ми їх усе ж таки, не замінили на заводські.

В радянській країні – кращий слюсар мешкав у селі та  працював на тракторі. Запчастин немає, а сіяти потрібно. Викручуйся. Таким був наш Давидов. Нажаль, він загинув. Лоза Василь зайнявся своїм бізнесом. Коли в нас технічні проблеми – він довго був останньою інстанцією.

В процесі становлення підприємство часто стикалося з тим, що якась необхідна послуга була недоступною або якість не задовольняла, або вартість була не прийнятна.  Дуже часто розорені підприємства здавали до металобрухтуметалообробне обладнання. Ми, звичайно, повз пройти не могли, так у нас сформувався невеликий верстатний парк і ділянка з виготовлення металоконструкцій.

Новостворене підприємства «МайстерЗІП» увібрало під свій дах усі створені допоміжні ділянки: макетна майстерня, будівельна ділянка, механо та слюсарно-складальні ділянки. Ми почали розуміти, що і скільки, нам коштує. Повірите, для підприємств це не надто просто, але важливо.

Ще приклад. На початку ми наймали машини для перевезення, потім купили свій «ГАЗончик», потім «КамАЗ», потім «МАЗ» бортовий, потім тягач із причепом. Це надавало нам можливість поставити товари на філію чітко у строки. Зворотній бік медалі полягав у тому, що необхідно було сплачувати поїздку в два напрямки, слідкувати за обслуговуванням авто, а коли їх ставало більше, виникла суттєва проблема стоянки. Усе разом узяте –окрема галузь діяльності. Тому було зареєстровано підприємство «ПромЗІПактив», як транспортну компанію. Було створено ремонтну та диспетчерську служби. Під стоянку та ремонт придбали частину  території 3-ої автобази (міська назва організації) Проте, цю ділянку ми мали змогу почати експлуатувати тільки через рік після побудови котельні. Класичний приклад того, що спочатку необхідно думати, а лише потім робити. У нас часто було навпаки. Трохи з часом ми придбали 20 МАЗів і 20 Рено (по 10 штук на рік).

Транспорт тепер «ЗІП» сплачувало в один напрямок, але транспортне підприємство «ПромЗІПактів» мало збитки, незважаючи на те, що автомобілі поверталися навантаженими та сплачені іншими замовниками.

У зв’язку з низькою вартістю входження у бізнес, багато хто, з зголоднілого населення, готові їхати за шматок хліба. Таке як амортизація і «не сплачені» податки для приватних осіб – прибуток. Кризовий 2008 і 2009 роки змусили нас відмовитися від експлуатації автомобілів МАЗ – 17 штук ми виставили на продаж (практично по будь-якій ціні, аби продати) і бюджет 2010 року став вирівнюватися.  Отже, вийшло, що чім менше працюємо, тим менше збитків.  У 2012 році директором транспортного підприємства став Шостак Роман, який тут і виріс.

До 2013 року підприємство було планово-збиткове, але воно  забезпечувало перевагу на той момент, яку ми високо цінували: ритмічність поставок згідно планів. Працювали  ми як годинник. Це давало нам економію на рівні запасів і відсутність з цих причин випадків дефіциту.  Спочатку це було допоміжне виробництво з елементами «примірки конкурентного середовища».  Але з 2013 року це конкурентоспроможний перевізник. З’явився прибуток, який замість оновлення техніки використовувався нами на інші «дірки».

На 2022 рік у нас залишились лише 3 магістральних автомобілі, та вантажне СТО. Зараз є експертиза в цій галузі і розуміння помилкових рішень. Цей напрямок, один із тих, до яких ми повертаємось зараз.

З 2016 року  почали додатково інвестувати в новий напрямок. Вчитися заправляти аерозольні балони.  Виявилося, що це не зовсім просто.  Мабуть нема помилок, які ми не зробили… У зв’язку з особливістю технічних вимог і небезпекою об’єкту побудували цех на окремій території, придбали  автоматичну лінію з фасування. І так склалось, що в  період війни це одне з того, що дає змогу виживати.  Маємо тепер амбітні плани на майбутнє в цій справі.

90-і роки запам’яталися бідністю й убогістю – люди були жебраками.  Дивлюсь в обід, дядько  хліб з огірком їсть, гадаю: «а як же взимку?».  Подумав, що харчування має бути безкоштовним – це необхідність для людей і бізнес повинен покривати ці витрати.

Спочатку ми почали залучати людей, для яких обіди були сімейним бізнесом. По кількісті працюючих ми замовляли харчування. Щотижня кожен працівник  виставляв оцінку.  Ті, з постачальників, хто отримав за підсумком місяця кращу оцінку, отримували більшу квоту; ті хто оцінку мав низьку,  отримував меншу квоту.  Якщо оцінка була найнижча протягом трьох  місяців–постачальника  міняли.  Начебто всі задоволені.

Якось працівники кажуть:«У нас зміна 12 годин, чи можна додати перше (борщ, суп)».  Ми звертаємося до наших постачальників, а вони ніяк не хочуть «першим» займатися – клопітно. Того часу ми як раз придбали сусідню територію. За документацією там значилася кухня в одному з приміщень. (Дуже жорстка дозвільна система існувала.) Почали готувати перше, потім салат, потім друге.  Таким чином, наші партнери втратили нас як клієнтів.  Начебто все у цьому питанні добре, та тільки відходів утворюється багато. Навіть свиней пропонують вирощувати за наші відходи. Коли ввели 25% оплату за обіди – свиням стало голодне.

Висновок: людина не цінує того, що отримує без праці. Хоча б мінімальна солідарна участь необхідна для усвідомлення цінності.

Сьогодні нашій кухні тяжко.Територія у нас закрита, а людей скоротилося. Додатково кухня робить випічку і страви під замовлення.  Гадаю, був би хтось спритніше, зміг би розвинути цей бізнес. Зараз у нас є 2 типу харчування: буфетне – за гроші і за колдоговором  – соціальне. Люди для себе самі вирішують як їм краще.

Є у нас і швейна майстерня.  Вона виникла від безвиході, ще в 90-і роки. Ми придбали блакитну тканину трепетно ​​узгодили модель спецодягу (брали участь майже всі працівники). Вийшли доволі вдалі комбінезони.  Гарно.  Але ми зростаємо, з’являються нові люди. Їх також необхідно вдягнути, а блакитної тканини не було, лише червона, купили її.  Ходять одні в блакитному, інші в червоному, далі і цих кольорів не стало.  Купили зелену. Тут знайшли блакитну тканину і  купили напередна декілька років. В цей час криворізька швейна фабрика (в якій лекала) не могла прийняти замовлення, бо шила одяг для зарубіжжя під відомими ТМ. Саме тоді згадали, що є знайома Баланда Лідія Олексіївна – закрійниця, але без роботи.  А у мене була потрібна промислова  швейна машинка. Поєднавши, почали самі шити. З 2013 року ми переселили її за межі паркану підприємства і сподівалися, вона стане колись економічно доцільною. Сьогодні швейна майстерня сама себе годує. Дякую їм.  Це стало наче хобі для моєї сестри.

Приблизно з 2000 р нас «помітив» лакофарбовий ринок. По-перше, з ініціативи ДЛФЗ (Дніпропетровський лакофарбовий завод) нам була влаштована прокурорська перевірка з пристрастю, в результаті було порушено кримінальну справу, протягом року мене тягали по допитах.  Потім відбувся суд, на якому було винесено рішення – немає складу злочину.  Цю нісенітницю навіть згадувати не хочеться.  Але величезне їм спасибі за урок. Якщо ти хочеш розвивати бізнес, потурбуйся, щоб він був «білим».

По-друге, так як наша продукція мала великий успіх, нас почали підробляти.  Підробки були двох видів:

Ми намагалися боротися з цими явищами, розраховуючи на допомогу силових структур. Вони кидалися в бій і імітували бурхливу діяльність, але підробки не зникали.  Зазвичай силові структури починали «кришувати» їм.

Прийшло розуміння, якщо ми не впораємося з проблемою, закінчиться бізнес.  Боротися з кмітливим народом, рівнозначно тому, що боротися з вітряними млинами. Потрібно було лише технічне рішення, яке складно відтворити на Україні.

Коли ми починали виробляти емалі, нам потрібна була металева банка.  Банки для фарб випускалися на лакофарбових заводах, тому що  перевозити цю тару на великі відстані все одно що перевозити повітря.  Заводи також відмовили нам у продажі банок.

Ми знайшли підприємця у Кіровоградській області, який купив овочеву базу з консервним цехом. Обладнання, яке там знаходилося, він переробив для виробництва лакофарбової банки.  Почали возити звідти, звичайно це було дорого. Додавши до того, цей підприємець любив випити. А це дуже часто бракувало ділу. Ще було добре, якщо з тисячі протікали 2-3 банки. Але ж забруднень від того  було дуже багато! Ми вирішили за будь-яку ціну робити банку самостійно.

До цього додалася потреба в досить жорсткому дотриманні єдиного типорозміру банки у зв’язку з технічним рішенням щодо захисту нас від підробок, яке було придумане. Вирішили використовувати новинку того часу –етикетку термоусадку. Вона давала змогу робить «контрольку». Окрім того, банку робили ребристою, ця етикетка копіювала бокову поверхню банки, на відміну від іншої. Етикетку можна було купити лише за кордоном, за спецзамовленням.

Виникла попутна проблема надягання і термоусадки етикетки.  Вручну це не складно, але нам необхідно було робити до двох мільйонів банок на місяць.  Експериментальне обладнання замовили в Тайвані в кількості 3 шт.  Я сам собі не в змозі  зараз відповісти, як можна було замовляти експериментальні машини в кількості 3 шт. але на той час, напевно, це здавалося нам розумним. Паралельно для підстрахування замовили ручні лінії у наших «Кулібіних».  На них ми потім і працювали. Тайванські машини запустити не змогли. Одна і досі на складі металобрухтом стоїть, інші – продали задарма.

Технічне рішення, захистило нас і  допомогло нам у 2003 році стати лідерами ринку України за обсягами виробництва фарб.  До 2009 року припинили своє існування практично всі лакофарбові заводи радянського періоду (ДЛФЗ, «Лакма» та ін.)

Почали робити банку самі. Зразу на верстатах з металобрухту. Було розуміння, що тара це «одяг» і в ній потрібно крокувати з модою. В 2007-2010 роках було придбано нове технологічне обладнання майже на 6 млн євро, воно дозволяло нам дивитися в майбутнє з оптимізмом.  З 2010 року це виробництво було виділено в самостійне підприємство «Еталон Пак».  Почали «приміряти»на себе ринок: побачили – не все так радісно, ​​як нам здавалося спочатку.  Якісна тара, яку ми можемо робити, бідному ринку поки не потрібна, і  ціна висока, тобто  інвестиції зроблено бездумно, пізніше це стало зрозуміло. Але маємо тепер дуже ефектне місце для показів технологій.

Висновок: чим більше ресурсів – тим менша їх ефективність. До ресурсів потрібен підприємницький дух і синергія різних фахівців. Якщо цього немає то будь-які ресурси можна «закопати».  Там, де ресурси обмежені, народжуються найкращі рішення.

Виробництво металевої банки стало самостійною справою . Для себе ми робимо тільки 35%. На ринку виробників займемо 2ге місце. Але розмір потреби дуже скоротився.  Зараз міркуємо про збереження цього напряму: «як з лимону зробити лимонад». Маємо ідеї, але поки не маємо грошей для їх втілення. Поживемо – побачимо.

З 1998 року я був депутатом міської ради і щоразу не міг збагнути чому зрозумілі речі робляться не так.  Мені була незрозуміла громадянська пасивність населення.  Для формування позиції відмінної від «моя хата скраю» я став видавати міську газету «Ліхтарик».  Для того, щоб вона потрапляла в кожну сім’ю було проведено величезну роботу з інвентаризації адрес та створення системи доставки (робота пошти не витримувала критики).  Тираж становив понад 100 тис. примірників.  Газета щотижня безкоштовно доставлялася на кожну адресу м. Дніпродзержинська.  Витрати я вважав своїм благодійним внеском у формування цивільного  суспільства. Практично всю технічну частину проекту робила Калюжна Світлана. Проект проіснував більше року – дав нове бачення суспільства.

Мені також не було зрозуміло, чому в компанії у нас усе покращується. У 2005 році ми навіть усіх керівників, а це близько 30 осібвідправили до Праги, щоб підняти рівень культури на підприємстві.  А в суспільстві за парканом розвиток йшов в зворотній бік.

У 2005 році у зв’язку з тим, що місто залишилося без мера (його заарештували за хабар) і не було секретаря міської ради, перед депутатами міськради постало питання, кого обрати поміж депутатів секретарем.  Саме ця людина автоматично ставала виконуючим обов’язків міського голови.  Депутатами було названо три кандидатури (зокрема і моя) і проведено рейтингове голосування.  Я за себе не голосував, а набрав я з 66, аж 2 голоси. Ні, мером я бути не хотів, але «клопіт душу країв» за такий низький рейтинг. Потім у місті проводилося рейтингове ранжування майбутніх можливих кандидатів у мери, до списку потрапив і я.  Шансів у мене не було, тому що  я набрав соті частки відсотка.  І зізнаюся, усі ми люди, мене «зачепило» вдруге.  З наукової точки зору шансів у мене не було, тому що  це було за 4 місяці до виборів.

Загалом, закортіло мені довести, що неможливе є можливим.  Було розроблено програму, і ми мене «продали». Було 16 кандидатів. Я набрав 54% голосів виборців.

Протверезіння настало, коли оголосили результати виборів, і мене привітала сесія міськради з вибором Міського Голови. Це були перші вибори за партійними списками до місцевих рад. Мені «пощастило», депутатами стали дві стриптизерки, охоронці, водії, домогосподарки, безробітні та коханці керівників місцевих партійних осередків. Почався кошмар, справжня війна за впливовість. Якщо я йшов з метою зробити місцеву владу ефективною, то раптом виявив, що у владних структурах потрібно боротися просто за здоровий глузд. Глуздом там більш вважалось можливість нажитись. Загалом, це інша філософія і вона не моя.  Відповідальність же я сприймав як особисту і свою.

Робота мера – це найцікавіша робота, яка може бути. Світ дивовижний і набагато ширший, ніж ми уявляємо. Робота дуже  багатогранна.

Можна бути ефективним, маючи монополію на владу.  Таких успішних людей багато в нашій країні, на жаль.Можна бути ефективним в конкурентному професійному середовищі, тут у мене був якийсь успіх. Але потрібно весь час тренуватись – і це мене драйвить.

Подивившись на це «задзеркалля», я прийшов до висновку, що не всякий приємний вітер попутний, і не варто котитися в тому напрямку, куди він дме.  У 2007 році я пішов за власним бажанням.  Урок був доволі дорогим.  Досить часто міські «дірки» я затикав ресурсами підприємства, окрім того, був змушений залучити до політики «своїх людей» з бізнесу, як надійну опору.

Урок дорогий, але того вартий, я гадаю, для всіх нас.

Повернувшись на підприємство, я зіткнувся з тим, що усе перебуває в русі. Я не міг увійти до колії. Окрім того, виникало питання: «чому однаково поставлені завдання начальникам філій дають різні відповіді?»  Чому приходять глобальні гравці на ринок України та одразу займають там вагоме місце?Істотно змінювалося конкурентне середовище.  Почали з’являтися іноземні компанії- виробники, а вони вимагають іншого професіоналізму та системних рішень.

Прийшло розуміння, що конкурентоспроможність підприємств багато в чому залежить від створеної системи управління, а не від подвигів того чи іншого працівника.

Одна близька мені людина сказала, що навіть водій автомобілю навчається керуванню новим авто, а я намагаюся керувати підприємством без постійного навчання.  Я дуже вдячний цій людині, яка змусила мене жити навчанням. Але найкращі вчителі помилки.

Вирішили розглянути бізнес через призму взаємопов’язаних бізнес-процесів.  А кожен процес необхідно прописати.  Почали з процесу «Продаж».  Одразу здавалося – а що там писати, і так усе зрозуміло. Коли все ж таки вирішили написати чим ми займаємося, виявилося, що це досить важко. Почали собі задавати питання і писати відповіді. Чим глибше, тим більше було білих плям і ширше відстань між теорією та практикою.  Наполегливо створювали стандарти підприємства.

На філіях ми поділили функції логістики та продажу. Ще більша проблема – реалізація написаного.  Довелося поміняти за перший рік 14 начальників філій та чверть працівників збуту. Виникла потреба в підрозділах з навчання та створення відділу контролю за виконанням внутрішніх стандартів.

В результаті не до кінця все прорахували. Гарна система управління повинна бути міцною в основі, там де мораль, принципи, правила, і в цей же час гнучкою на кінчику, там де приймаються оперативні рішення – як вудка.  Теорія повинна враховувати  контексти. А половинчасті знання гірше, ніж  їх повна відсутность. Моя впевненість «перетягла гайки» і процес почав переважати над суттю.  Практика є набагато складнішою ніж те, що ми бачимо.

У 2008 році ми вважали «вузьким горлечком» склад готової продукції головного підприємства. Зростання асортименту  призвів до ускладнення – до 40% відвантажування мали помилки.

Проте аудит нашої логістики показав, що від процесу ми маємо лише назву.  Робота над побудовою процесу призвела до інвестиції 2 млн євро в обладнання та створення програм з автоматизації складу.  Цей склад став нашою гордістю. А сам процес логістики, зараз є одним з наших «козирів». Я дякую нашим авторам: Калюжній Світлані та Канцибер Інні.  Сплив час і наші потреби зараз знову вимагають новітніх рішень.

У 2010 році нам виповнилося 15 років, і ми подарували собі автоматизованулінію з виробництва водних фарб, яка нівелювала  людський чинник.  Раніше про таке обладнання ми не могли і мріяти.  А зараз ще більше великих «мрій» стають метою і це наповнює наше життя. В 2021 року власними силами та розумом наших професіоналів Марущак Павла та Герасимова Валерія була зроблена додаткова модернізація, що значно покращило гнучкість у виробництві. Вважаю, це вони тільки пробували свої таланти.

Оскільки проекти з будівництваі модернізації реалізуються нешвидко, вони  потребують  значних  і «довгих» грошей. Ми робимо це  за власні кошти, які треби зразу заробити.  Цей чинник, та постійна інфляція’ призводить  до нестачі обігових коштів. Нам боляче, тому що  ставка кредитування понад 20%, змушує працювати на добробут банківської системи і бути мало конкурентними в економіці. Боротьба народжує таланти, це  про нашого фінансового директора Щемелева Олексія.

Підсумки кожного з наступних років, були не такі, які ми  розраховували на початку року.

В 2013 році першим індикатором стала ліквідація будівельно-ремонтної компанії «МайстерЗІП». Скоротили впродовж року 130 осіб. Це було перше, але, на жаль, не останнє скорочення.

Деякі  досягають успіху, коли забувають про свою відповідальність перед споживачами.  Ми вважаємо, що бізнес – це, перш за все, відносини.  І вони повинні бути засновані на відповідальності виробників-експертів і моральних засадах.  Розуміємо, що порятунок знаходиться в продукції з якістю  нижче, чім ми собі дозволяємо випускати. Буває прикро, але мене втішає те  що саме «моя шкіра на кону».

Знов і знов відбуваються зміни, від яких усі втомилися.  Але я розумію, що лише вони допомагають виживати в цьому агресивному світі.  Зміни, які відбуваються в суспільстві, іноді вселяють надію, іноді розпач. Наш колектив – колектив оптимістів. Ми відчуваймо себе як «зведена пружина»: – стоїмо в багнюкі, але дивимось поверх хмар.

Ще з  2015 року ми почали продавати супутні товари, які були затребувані нашими  торговими представниками, але які ми самі не виготовляли. Потроху почала зароджуватись комерційна діяльність підприємства. На відміну від основного напрямку,  вона  постійно зростала. Батьком її був Стесенко Дмитро.

У 2018 р з підприємства «ЗІП», як виробника ЛФМ, було виділено його дистрибуційну мережу з 28 філіями в самостійну юридичну особу.  Ми назвали нове підприємство «АрдорТрейд».

Розподіл підприємства дозволив різним сформованим напрямам діяльності чітко усвідомити кожному свого клієнта,  та сконцентруватись кожному на своїй цілі.

Так для виробника  «ЗІП», клієнтом є кінцевий споживач. Ціль: – розвиток експертизи в виробництві «розумної хімії», для задоволення потреб свого кліента.

Керівником ЗІПу з 2021р. є Стесенко Дмитро.

Для дистриб’ютора «АрдорТрейд», клієнтом є торгова точка, а цілю є покращення пропозицій для її бізнеса.

Керівником Ар Тр з 2021р. є Остапенко Леонід.

У 2022 році, коли почалася війна, ми вимушено поєднали транспортне, метало бляшане, та  аерозольне напрями в одно підприємство «Еталон Пак».

Керівником з 2022р. є Шостак Роман.

Війна допомогла побачити, як багато є зайвого. Оптимізуємся.

Ми віримо в державу і  знаєм, що житимемо  краще – що правда терміни завжди віддаляються.

Деякі висновки:

Розвиток компанії змінює вимоги до способу управління компанією. Колись харизма керівника повинна поступитися місцем системним управлінським рішенням. А коли розуму менше, ніж влади – небезпечно. Я ще раніше відійшов від оперативного управління. Став вільний. Але кожній людині потрібна своя справа.

Якось син мене запитав:

– Тату, а ти що, з дитинства мріяв займатися фарбою?

– Та ні, звичайно, так склалося.  Я мріяв зробити щось важливе для людей, а ось вже і 60, а я все продовжую мріяти … щось важливе зробити.

– А якщо б почати з початку, чим би ти займався?.

І тут я зрозумів, як важливо ставити собі такі прості питання.  І шукати відповідь для самого себе. Так у мене з’явилась нова мрія.

Ми, українці,вважаємо свою країну сільськогосподарською державою, годувальницею, а що ми світу запропонували окрім сировини: пшениці та соняшникової олії?

Хочеться використати переваги України: -зайнятись харчовими продуктами, які є українськими.

Почав завоювання світу!  Щоправда, поки не дуже виходить.

Але япереконаний в тому, що бажання іпрофесіоналізм з життєвою мудрістю, прирікає кожного бути успішним.

Кличу в єдину команду всіх, хто поділяє мої цінності і пам’ятає, що живемо ми один раз. Своїм завданням бачу створення умов для можливості Вашої реалізації.

 

Листопад 2022р.

З повагою, Захорольський Олег.

Наші бренди
Наші партнери
закрыть

Fieldset

 

Verification

закрыть

Supplier Data

 

preloader